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Les MBA bouleversent leurs programmes
[31/10/2011]

Jugés mal adaptés à l’internationalisation croissante des marchés par les recruteurs, les MBA bouleversent leurs programmes.

Au menu : renforcement des mises en situation et immersion dans les pays émergents, pour une offre plus cohérente.

L’information n’est pas passée inaperçue dans le monde des business schools : en janvier dernier, Harvard a dévoilé les changements qui vont être apportés à son MBA (Master of Business Administration), qui compte parmi les plus prestigieux programmes de la planète. Si l’établissement n’entend pas renoncer à ses études de cas qui ont fait sa réputation, des travaux en groupe de six à sept participants seront mis en place, là où jusqu’ici ils étaient 90 à disséquer ces exemples en cours. Une attention particulière sera aussi apportée aux compétences dites “moles” (leadership, communication…) qui viendront compléter le socle “dur” (finances, marketing, stratégie…). Dans la foulée, Wharton, l’un de ses principaux concurrents pour la première place dans les classements internationaux, lui a emboîté le pas. Avec en prime, des cours… d’orthographe !

Vue de l’extérieur, la montagne semble avoir accouché d’une souris. Mais ces modifications, dont certaines peuvent prêter à sourire, en disent long sur l’étendue des malentendus croissants entre les employeurs et les écoles censées former l’élite de demain… “Depuis plusieurs années, les recruteurs nous expliquent dans nos enquêtes que les diplômés n’ont pas répondu à leurs attentes”, souligne Nunzio Quacquarelli, le directeur général de QS, société de conseils spécialisée dans l’enseignement supérieur et organisateur du Word MBA Tour. Au cœur de leurs critiques : ces formations au management auraient tout simplement oublié de former des managers, se bornant à leur fournir une boîte à outils utilisable dans n’importe quelle situation ou sous toutes les latitudes, alors que l’internationalisation des entreprises demande une adaptation aux différences culturelles.

Des diplômés qui manquent de vision à long terme. Pire, les bataillons de forts en thème issus de leurs rangs seraient incapables de dégager une vision de long terme, trop préoccupés par l’application de recettes censées apporter un retour sur investissement le plus rapide et le plus important possible. “Les recruteurs regrettent que les aspects humains ne soient pas suffisamment pris en considération dans les programmes. Un cours de leadership ne suffit pas s’il est totalement déconnecté des autres disciplines. L’offre doit être plus cohérente”, mentionne Bertrand Pointeau, consultant chez Bain & Company, un cabinet de conseil en stratégie qui vient de réaliser une étude de marché sur les MBA à la demande d’un établissement hexagonal.

D’ailleurs, partout l’heure de la rénovation a sonné avec la volonté de mettre davantage l’accent sur les mises en pratique afin de confronter davantage les candidats à la vie réelle. “Chez nous, les allers-retours entre la salle de cours et le terrain sont désormais quotidiens, explique Janet Shaner, responsable du MBA de l’IMD, à Lausanne. Le matin est consacré à la théorie, l’après-midi à des études confiées par des entreprises.”

Des mises en situation proches de la réalité. À l’INSEAD, l’option “les 100 premiers jours” où les futurs managers, répartis en petits groupes, s’initient à leurs futures responsabilités, fait un carton. “Pendant deux semaines, nous devons gérer une entreprise fictive en apprenant à faire face à de multiples situations avec de vrais professionnels”, raconte Lucie Martin qui vient de terminer son MBA. Responsable de la production dans ce jeu de rôle bien rodé, elle a ainsi été réveillée à 4 heures du matin par un coup de fil lui rapportant un accident sur des chaînes de montage ou a dû répondre à des questions d’un journaliste l’interrogeant sur les causes d’un incendie. Le succès est tel que l’INSEAD lance à la rentrée une “version 2” encore plus ambitieuse : il s’agira, pour les participants, de se retrouver dans la peau de cadres envoyés par une multinationale américaine gérer une nouvelle filiale britannique venant d’être rachetée.

Laurence Estival

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